Personnalité MBTI et style de leadership
- Atelier MBTI et Ennéa
- 18 janv.
- 10 min de lecture
(traduction)
@Unsplash
Leadership ST (Sensation et Thinking)
Les individus dont les préférences sont ST (ISTJ, ISTP, ESTP, ESTJ) adoptent généralement une approche du leadership orientée vers l’action et l’efficacité : « allons-y, faisons-le ». Ils veulent s’attaquer directement aux tâches à exécuter, et préfèrent passer immédiatement aux choses concrètes afin de bien faire les choses du premier coup. Les discussions qui ne sont pas directement liées à l’objectif à atteindre peuvent les agacer rapidement. Ils écartent ce qu’ils jugent superflu pour se concentrer sur ce qui doit être fait.
Si vous occupez un rôle de leadership et avez des préférences ST, il peut être utile d’observer l’impact de cette posture sur votre équipe. Certains membres apprécieront votre concentration constante sur les résultats et l’efficacité, tandis que d’autres pourront percevoir votre approche comme trop centrée sur la tâche, au détriment de la reconnaissance des personnes qui la réalisent. N’oubliez pas que le facteur humain reste toujours essentiel à la réussite de toute entreprise ou collectif.
Si votre directeur a des préférences ST, gardez à l’esprit que vous inspirer de cette approche peut être particulièrement bénéfique lorsque vous avez du mal à vous concentrer sur les données factuelles et les détails concrets du problème à résoudre. Essayez également de ne pas prendre ses éventuelles critiques personnellement et de ne pas conclure que votre supérieur ST ne vous apprécie pas simplement parce qu’il ne semble intéressé par rien d’autre que la tâche à accomplir factuellement.
Voyons maintenant brièvement les quatre types de personnalité MBTI partageant le style de leadership ST, leur représentation parmi les cadres et directeurs, ainsi qu’un aperçu de leurs forces et points de vigilance.
Leaders ISTJ
On trouve de nombreux leaders de ce type à travers le monde. Les ISTJ représentent plus de 15 % des leaders. Leurs préférences les aident à mémoriser un vaste nombre de données et de détails issus de leurs expériences passées, ainsi qu’à les utiliser pour prendre des décisions logiques et efficaces. En situation de stress, ils peuvent toutefois paraître rigides et peu ouverts aux approches nouvelles.
Leaders ISTP
Sans être parmi les profils de leadership les plus courants, les ISTP ne sont pas non plus les plus rares : ils représentent environ 5 % des leaders dans le monde. Leurs préférences soutiennent une analyse fine des avantages et des inconvénients lors de la prise de décision, ainsi qu’un fort sens du pragmatisme face aux idées et aux approches nouvelles. En situation de stress, ils peuvent cependant donner une impression d’excès de critique ou d’entêtement.
Leaders ESTJ
On trouve de nombreux leaders ESTJ à travers le monde. Ils représentent près de 17 % des leaders, soit le pourcentage le plus élevé parmi les seize types. Cela ne signifie pas pour autant qu’ils soient « les meilleurs » leaders. Le leadership est souvent confondu avec le fait de donner des ordres et des directions aux autres, alors que sa véritable nature est plus complexe. Leurs préférences les aident à structurer la prise de décision de manière logique et efficace (une caractéristique fréquente chez les profils TJ), ce qui peut parfois donner l’impression qu’ils encadrent de façon contrôlante— et c’est parfois effectivement le cas, en particulier en situation de stress initial, où ils peuvent paraître autoritaires.
Leaders ESTP
Les ESTP ne font pas non plus partie des profils de leadership les plus répandus, mais ils représentent tout de même environ 6 % des leaders à l’échelle mondiale. En tant que leaders, leurs préférences les aident à rester ancrés dans la réalité concrète des possibilités et à repérer les incohérences ou imprécisions dans les processus décisionnels. En situation de stress, ils peuvent toutefois se focaliser de manière excessive sur des détails auparavant insignifiants et résister à toute forme de pensée plus créative ou exploratoire.
Leadership SF (Sensation et Feeling)
Les individus dont les préférences sont SF (ISFJ, ISFP, ESFP, ESFJ) adoptent généralement une approche du leadership centrée sur une aide concrète et attentive aux autres. Ils réfléchissent à la manière dont les informations factuelles qu’ils transmettent (qui, quoi, quand, pourquoi, où) peuvent être utiles aux autres ici et maintenant. Leur style de leadership est souvent aidant et pragmatique, privilégiant des informations directement applicables dans l’immédiat, plutôt que des projections lointaines.
Si vous occupez un rôle de leadership et avez des préférences SF, il peut être utile de vous interroger sur l’impact de cette approche sur les membres de votre équipe. Certains apprécieront votre style de leadership structuré, pratique et aidant, tandis que d’autres pourront le percevoir comme trop restrictif ou peu ouvert à des idées nouvelles, encore abstraites ou qui n’ont pas encore été concrétisées. Gardez à l’esprit que certaines personnes se sentent valorisées et autonomisées lorsqu’elles peuvent explorer des possibilités originales, qu’elles les mettent effectivement en œuvre ou non.
Si vous travaillez avec un leader dont le style est influencé par les préférences SF, souvenez-vous que cette approche peut être très précieuse lorsque vous avez du mal à concrétiser une vision plus globale. Essayez de ne pas vous irriter lorsque ce leader vous invite à adopter une posture plus pratique, réaliste et ancrée dans le concret.
Voyons maintenant brièvement les quatre types de personnalité MBTI partageant le style de leadership SF, leur représentation parmi les cadres et directeurs, ainsi qu’un aperçu de leurs forces et points de vigilance.
Leaders ISFJ
Bien qu’ils ne fassent pas partie des profils de leadership les plus courants, les ISFJ représentent environ 4 % des leaders à travers le monde. À titre de comparaison, ils constituent près de 14 % de la population générale, soit l’un des pourcentages les plus élevés de tous les types. Leurs préférences les aident à s’appuyer sur ce qu’ils ont appris et leurs expériences passées pour les appliquer de manière pratique et soucieuse des autres dans le présent. En situation de stress, ils peuvent avoir tendance à se fier exclusivement aux données connues et antérieures, en faisant par exemple des déclarations telles que « ce n’est pas comme ça qu’on fait ici », et éprouver des difficultés à envisager et imaginer de nouvelles manières d’aborder les problèmes.
Leaders ISFP
Parmi les profils de leadership les plus rares, les ISFP représentent environ 2 % des leaders dans le monde. Le fait qu’ils soient peu nombreux à occuper des postes de direction ne signifie en aucun cas qu’ils ne peuvent pas être d’excellents leaders : on sait que les leaders ont souvent tendance à promouvoir des personnes qui leur ressemblent. Leurs préférences les aident à rester alignés avec des valeurs essentielles à la conduite d’une organisation, tout en comprenant la réalité pratique des idées nouvelles. En situation de stress, ils peuvent se replier émotionnellement et sombrer dans une forme d’auto-dévalorisation ou de plainte intérieure.
Leaders ESFP
Autre profil rare en leadership, les ESFP représentent environ 3 % des leaders à l’échelle mondiale. Là encore, leur faible présence dans ces rôles ne remet pas en question leur potentiel : certaines personnes s’auto-excluent volontairement des fonctions de direction, ne désirant pas incarner elles-mêmes l’autorité. Les préférences ESFP leur permettent de discerner ce qui est réalisable ou non, tout en restant fidèles à leurs valeurs personnelles et à celles de l’organisation ambiante. En situation de stress, ils peuvent avoir tendance à travailler excessivement, à trop manger, à faire trop de sport ou à s’adonner à divers excès, tout en se focalisant de manière obsessionnelle sur des éléments auparavant perçus comme secondaires.
Leaders ESFJ
On observe une proportion relativement faible de leaders ESFJ dans le monde : ils représentent environ 5 % des leaders. Leurs préférences les aident à mesurer l’impact de leurs décisions sur les autres et à éviter de répéter les erreurs du passé. En situation de stress initial, ils peuvent devenir si préoccupés par le bien-être et les émotions des autres qu’ils en viennent à s’oublier eux-mêmes et à négliger leurs propres besoins.
Leadership NT (Intuition et Thinking)
Les individus dont les préférences sont NT (INTJ, INTP, ENTP, ENTJ) adoptent généralement une approche du leadership orientée vers l’exploration et l’innovation : « qu’est-ce que nous pourrions faire d’autre ? ». Ils ont tendance à envisager de nouvelles manières d’aborder les tâches et les projets, avec un état d’esprit souvent créatif et novateur, cherchant à voir les situations sous d’autres angles afin de les transformer.
Si vous occupez un rôle de leadership et avez des préférences NT, il peut être utile de réfléchir à l’impact de cette posture sur les membres de votre équipe. Certains apprécieront votre ouverture aux idées nouvelles et aux possibles, tandis que d’autres pourront percevoir ce qu’ils considèrent comme du changement pour le changement comme peu pragmatique et insuffisamment attentif à ses conséquences humaines. Rappelez-vous que changer les choses simplement par lassitude de les faire toujours de la même façon peut être particulièrement irritant pour les personnes qui valorisent la stabilité, la sécurité et la continuité.
Si vous travaillez avec un leader dont le style est influencé par les préférences NT, gardez à l’esprit que cette approche peut être très aidante lorsque vous vous sentez enlisé dans une routine ou incertain quant à la prochaine étape à explorer. Évitez de le prendre personnellement ou de conclure que votre leader NT ne reconnaît pas votre travail simplement parce que chacune de vos propositions n’est pas accueillie avec enthousiasme ou immédiatement retenue.
Voyons maintenant brièvement les quatre types de personnalité MBTI partageant le style de leadership NT, leur représentation parmi les cadres et directeurs, ainsi qu’un aperçu de leurs forces et points de vigilance.
Leaders INTJ
On observe une proportion modérée de leaders INTJ à travers le monde. Ils représentent près de 6 % des leaders, alors qu’ils ne constituent qu’environ 2 % de la population générale. Leurs préférences les aident à anticiper des possibilités à long terme, puis à structurer les décisions de manière logique et cohérente. En situation de stress, ils peuvent toutefois commencer à percevoir des schémas ou des liens là où il n’en existe pas réellement.
Leaders INTP
Les leaders INTP sont également présents en proportion modérée. Ils représentent près de 6 % des leaders, tout en ne constituant qu’environ 3 % de la population générale. Leurs préférences soutiennent une analyse approfondie des avantages et des inconvénients d’une situation, ainsi qu’une capacité à anticiper les conséquences futures. En situation de stress, ils peuvent devenir excessivement critiques envers les autres, ignorer leurs sentiments et donner une impression de supériorité intellectuelle.
Leaders ENTP
On retrouve de nombreux leaders ENTP à l’échelle mondiale. Ils représentent plus de 8 % des leaders, alors qu’ils ne constituent qu’environ 3 % de la population générale. Leurs préférences les aident à générer une grande variété de possibilités à court terme lors de la prise de décision. En situation de stress, ils peuvent devenir très impatients face aux personnes qu’ils jugent incompétentes, et les critiquer elles-mêmes plutôt que leurs idées ou leur travail. Ils peuvent également se disperser dans un trop grand nombre d’options et éprouver des difficultés à se concentrer sur une seule à la fois.
Leaders ENTJ
Les leaders ENTJ sont nombreux à travers le monde. Ils représentent près de 9 % des leaders, tout en ne constituant qu’environ 2 % de la population générale. Leurs préférences les aident à organiser les idées globales de manière logique et efficace. En situation de stress initial, ils peuvent se montrer plus pressants, voire peu attentifs aux émotions des autres, ce qui peut freiner l’adhésion de l’équipe et, à terme, compromettre la réussite d’un projet. À l’instar des autres profils TJ, ces leaders apprécient généralement une attitude orientée vers l’action, l’optimisation et la réalisation chez les membres de leur équipe.
Leadership NF (Intuition et Feeling)
Les individus dont les préférences sont NF (INFJ, INFP, ENFP, ENFJ) adoptent généralement une approche du leadership orientée vers le sens et l’impact : « faire la différence ». Ils s’intéressent à la manière dont les autres peuvent s’auto-réaliser et être positivement influencés sur le long terme, plutôt que seulement dans l’instant présent. Dans leur manière de diriger, ils se concentrent souvent sur le devenir potentiel et des idées globales tournées vers l’avenir, susceptibles d’aider les individus à « devenir meilleurs » et à se développer.
Si vous occupez un rôle de leadership et avez des préférences NF, il peut être utile de vous interroger sur la façon dont cette approche est vécue par les membres de votre équipe. Certains apprécieront votre soutien aux idées porteuses de sens et de vision, tandis que d’autres pourront percevoir votre posture comme trop idéaliste ou insuffisamment directive. N’oubliez pas que certaines personnes ont besoin d’instructions concrètes, précises et structurées, étape par étape, pour comprendre clairement ce qui est attendu d’elles.
Si votre leader adopte un style de leadership influencé par les préférences NF, rappelez-vous que cette approche peut être très précieuse lorsque vous peinez à imaginer de nouvelles manières d’avoir un impact positif. Essayez de ne pas vous montrer impatient lorsque votre leader NF explore des possibilités qui vous semblent irréalistes ou peu concrètes à ce stade.
Voyons maintenant brièvement les quatre types de personnalité MBTI partageant le style de leadership NF, leur représentation parmi les cadres et directeurs, ainsi qu’un aperçu de leurs forces et points de vigilance.
Leaders INFJ
Parmi les profils de leadership les plus rares, les INFJ représentent environ 2 % des leaders à travers le monde. Cette rareté s’explique en partie par le fait qu’ils constituent eux-mêmes moins de 2 % de la population générale, soit le type le moins représenté. Le faible nombre d’INFJ en position de leadership ne signifie cependant pas qu’ils ne puissent pas être d’excellents leaders. Leurs préférences les aident à percevoir des possibilités globales et à long terme, tout en comprenant l’impact de leurs décisions sur les autres et l’organisation. En situation de stress, ils peuvent avoir l’impression que tout le monde est contre eux, puis se replier émotionnellement.
Leaders INFP
Les INFP ne font pas partie des profils de leadership les plus courants, représentant environ 3 % des leaders dans le monde. Leurs préférences les aident à rester fidèles à leurs valeurs personnelles et à celles de l’organisation, tout en envisageant de multiples approches pour apprendre et évoluer personnellement. En situation de stress, ils peuvent sombrer dans une forme d’auto-apitoiement ou adopter un ton plus moralisateur ou « prêcheur ».
(Note personnelle de l’auteur original : étant lui-même INFP, il apprécie les rôles de leadership lui permettant d’inspirer les autres, mais peut se décourager lorsque les échanges deviennent excessivement critiques ou trop centrés sur les détails.)
Leaders ENFP
Les ENFP représentent près de 7 % des leaders. Fait intéressant, un atelier animé récemment auprès de 41 PDG sur la côte Ouest des États-Unis a fait apparaître exactement le même pourcentage. Leurs préférences les aident à motiver les autres à s’engager (« ce sera une aventure passionnante et stimulante ») et à envisager de nombreuses possibilités en cours de route. En situation de stress, ils peuvent se focaliser sur des scénarios catastrophes potentiels et passer rapidement d’une idée à l’autre en perdant de vue les objectifs. En tant que leaders, ils se montrent généralement enthousiastes dans leur désir d’avoir un impact positif sur la vie des autres, et peuvent se sentir déçus lorsque leur entourage ne partage pas le même niveau d’optimisme.
Leaders ENFJ
Les ENFJ représentent près de 4 % des leaders. Leurs préférences les aident à évaluer l’impact de leurs décisions sur les autres, à favoriser l’harmonie et à prendre en compte les possibilités à long terme. En situation de stress, ils peuvent devenir hypersensibles et excessivement impliqués dans le soin qu’ils portent aux autres. Les conflits au sein de l’équipe constituent souvent une source majeure de stress pour ces leaders.
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